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經營廣告公司要量化思維嗎

經營廣告公司要量化思維嗎?

講到量化思維,很多廣告公司的經營者或者業務領導由于專業背景或者其他原因,覺得量化只和財會相關,只要聚焦把業務做好了,把作品做好了,公司自然就做好了。

但你也發覺,當我說“好”的時候,本身就很抽象,而“好”是可以通過量化的方式被定義、比較和改善的,這樣更具體,也更有啟發性。因此,當我們在運營一家“感性”的廣告公司時,管理者也需要有一些“理性”思維,幫助公司成長。

作為啟發,講兩個關于公司運營的“量化思維”的例子,一個關于現金流, 一個關于可持續增長。

一、流動資金周轉率:不是賺多少,而是賬上有多少。

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對于公司的運營來說,最重要的除了人才,就是現金流,如果缺乏現金流,公司本身就暴露在風險之中。

這個圖描繪的是制造型企業的生產經營周期(Operating Cycle),上半區間由存貨轉換期間(Inventory ) (把原料轉換為商品并銷售)和應收賬款轉換期間(A/R)構成,寓意是從原料到客戶付款的時間跨度,這個跨度減去下半區間應付賬款轉換期間(A/P )稱之為“現金循環周期(Cash tied up)",表示公司需要多久才能把財務記賬的毛利部分轉化為現金流,這個區間對公司來說是越短越好,表示現金的轉化周期短,賬上的錢自然就會多。

廣告公司沒有“原料”一說,運營周期可以近似為立項到收款入賬的時段,應付賬款部分也多是在客戶到款后付款,所以對于廣告公司經營者來說需要盡量縮短存貨和應收的轉換期間,并合理地控制應付賬款轉換期,當業務向好時,會面對更為復雜的應收、存貨和應付的關系,管理者需要對其有量化的概念,管理并改善,以提高公司的現金流。

這里,廣告公司的存貨轉換期和團隊能力、效率以及客戶的屬性都有密切的關系,應付和應收的交涉能力和公司自身的核心競爭力及議價能力相關,在看待業務和公司時,心里有一桿秤,可以在數字背后找到原因,做長期的改善。比如說,在實操過程中,可以在報價階段對存貨轉換期間做硬性規定,即明確此份報價和交貨周期的匹配性,預防存貨期間被拉長并占用公司資源。此外,對于大筆的應收款項,在考慮到公司利潤率的前提下,給予客戶提前支付折扣率,縮短應 收賬款的回收時間。

廣告公司的客戶部叫Account,中文就是“賬目”的意思,因此,業務領導人除了需要管理好客戶的廣告預算,也需要管理好自身公司現金流。

二、可持續增長率g:通過找到量化思維找到公司增長的驅動因素。

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可以看到ROE是由凈利潤率(反映賺錢的核心能力)、資產回轉率(反映管理效率)和杠桿率三個部分構成,這里并不是要求我們真正去計算這些指標,而是啟發我們在思考公司發展的時候,需要在哪一個驅動因素中著力,提高可持續增長率。

比如說,高凈利潤是來自優秀的創意人才還是新的模式,是否可以規;?當兩樣都沒有的時候,是否可以通過提升周轉率即跑量+高周轉的模式提升增長率?

抑或是在模式無差異化的情況下,通過杠桿來放大價值取得資源優勢來變現?運營者可以從這些量化模型背后的驅動因素來思考、執行和改善,這樣數字最終也只是結果,也達到了量化思維的目的。

這里給了兩個例子以做啟發,通過量化思維思考業務、組織和現金流,這些都是可以幫助本就熟悉業務和創意的廣告人更好地經營公司、不斷改善的。而這些思考和改善,最終會反映在公司的財務表現上,形成和管理人、投資人、員工、合作伙伴的對話基礎及共贏關系。

最后,多噦唆一句,這里所指的量化不是傳統意義上的建模、回歸和預測,而是思考方式,目的不是監督,而是改善,真正要做的還是腳踏實地的 思考、執行、改善,再思考、再執行和再改善的循環,持續做得更“好”。



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